Il running back ottiene il passaggio e il buco che dovrebbe essere davanti a lui non c’è. Scatta a destra in un istante, abbassandosi tra un colpo e l’altro prima di spostarsi a destra per evitare il difensore in arrivo. In che modo il corridore ha deciso di cambiare il piano?
In che modo un corridore nel branco centrale decide di svoltare a destra ed evitare di rimanere intrappolato all’interno prima che inizi la grande onda? I nostri corridori accelerano o rallentano se, nelle parole di Danny Mackey e Alex Hutchinson, “sentono e aspettano un passo prima che accada”.
Lo sport è prendere decisioni al momento.
Tendiamo a pensare alle decisioni come a un processo cosciente lineare. Reagiamo; Andare dal punto A al punto B. Dalla percezione all’azione. Tuttavia, se approfondiamo la dura scienza dell’azione, il quadro è molto diverso.
Capire come agiamo
Negli anni ’40, lo psicologo J.J. Gibson iniziò a mettere in discussione l’approccio cognitivo all’azione, o ciò che chiamava percezione indiretta; in cui gli agenti raccolgono informazioni nell’ambiente e necessitano di cognizione per interpretarle prima di agire[i]. Dalla percezione all’interpretazione cognitiva all’azione: una formula lineare e seriale per la gestione del nostro ambiente. Gibson ha ritenuto che la strategia di interazione con il mondo fosse dolorosamente lenta e il tempo necessario per superare ogni fase della serie significava che era logicamente impossibile. Invece, Gibson ha proposto che la percezione e l’azione lavorino insieme e in parallelo. In questo modo, la percezione dell’informazione ambientale e l’azione corrispondente si sviluppano simultaneamente, così che la selezione e la specificazione dell’azione sono definite come un unico e medesimo processo.[ii]. Gibson ha utilizzato l’ormai classico esempio di ciò che accade quando vediamo una sedia. La sedia ti fa sedere su di essa, stare in piedi su di essa, lanciarla o forse romperla, a seconda di come stai interagendo con l’ambiente in quel momento. Se una persona ha bisogno di un posto dove sedersi, o se ha bisogno di un modo per raggiungere il soffitto per cambiare una lampadina, la stessa sedia richiede azioni diverse.
Questa elaborazione simultanea parallela significa che più azioni vengono spesso eseguite contemporaneamente. In una teoria, molte potenziali azioni vengono costantemente preparate e competono per la selezione[iii]. La scelta finale dell’azione dipende dalla continua ricerca di prove che si verificano simultaneamente. Quando questi pregiudizi si accumulano verso una particolare decisione, la selezione delle decisioni viene affinata. In definitiva, è l’interazione tra le azioni fornite dall’ambiente, i pregiudizi che ci spingono e la nostra capacità di intraprendere tali azioni che influenzano il nostro processo decisionale. La teoria di Gibson, sebbene innovativa, è rimasta oscura e ha preso piede solo nel mondo dell’architettura e del design (pensa: progetta una porta, se la porta spingerà o tirerà per aprirla). Gibson ha lottato con lo stesso problema che affrontiamo oggi, come elaboriamo così tante informazioni sensoriali e agiamo in base ad esse in modo efficace.
Avanti veloce fino ad oggi, e lo spirito del lavoro di Gibson è stato perfezionato e sviluppato con l’aiuto della moderna comprensione delle neuroscienze. La nostra comprensione moderna è un misto di elaborazione seriale e parallela ed è illustrata al meglio dal modello di codifica di intercettazione predittiva incorporata (EPIC) proposto dalla dott.ssa Lisa Feldman Barrett. Invece di avere un paradigma stimolo-risposta, sostengono che il cervello funziona secondo uno schema di previsione e apprendimento. Invece di aspettare che le informazioni dal nostro ambiente e le sensazioni interne alimentino il cervello, il nostro cervello prevede costantemente cosa accadrà dopo.
La rete interocettiva non attende stimoli sensoriali; Invece, considera quale sarà probabilmente l’input. Fa previsioni ormonali e neurali su ciò che i nostri sensi ci diranno un secondo o due nel futuro. Come? Utilizzando le informazioni disponibili, tra cui; Esperienza passata, eventuali dati dei sensori che sono già stati elaborati e un giudizio su ciò che le nostre attuali risorse consentono. In altre parole, consideriamo sia le richieste previste che la nostra attuale capacità di soddisfare tali richieste.
Su quest’ultimo, possiamo immaginare che il nostro cervello si ponga delle domande: abbiamo la capacità di utilizzare più glicogeno o si sta esaurendo? Abbiamo le risorse per fornire più energia a un particolare organo, o per attivare il sistema immunitario, se queste risorse sono esaurite o insufficienti per soddisfare le esigenze previste? Utilizziamo una sorta di algoritmo predittivo che tiene conto dell’esperienza passata, della nostra situazione attuale, di ciò che sappiamo di poter fare e di ciò che potrebbe essere richiesto di fare. Il nostro cervello fa girare il motore, si prepara a più scenari prima di elaborare il più probabile, quindi inizia a rispondere in previsione di ciò che accade. si aspetta accadere Non abbiamo un generale timido che vive nelle nostre teste, è tutto basato sui migliori dati che abbiamo momento.
Sulla base di queste previsioni, il nostro cervello mette in moto gli strumenti del corpo – ormoni, segnali nervosi, neurotrasmettitori – per affrontare ciò che si aspetta di incontrare. In altre parole, il corpo fa un salto nel mondo esterno, rendendolo pronto per ciò che sta arrivando, invece di sedersi e aspettare una risposta. Le proiezioni sono il modo in cui il cervello interagisce con il mondo e, a loro volta, colorano il modo in cui vediamo quello stesso mondo.
Pronostici nel coaching
Torniamo al mondo del coaching e cosa significa tutto questo? Tendiamo a insegnare secondo il modello cognitivo dell’azione. Ha un senso intuitivo. Forniamo informazioni all’individuo in modo che possa agire. Segui il vecchio saggio consiglio di tenere d’occhio la palla nel baseball. È che dobbiamo tenere d’occhio la palla per tutto il percorso per decidere se stiamo oscillando o meno. Tuttavia, questa decisione viene presa dopo che il lanciatore ha iniziato a lanciare la palla…
Invece di fornire informazioni basate su un approccio cognitivo, dobbiamo mettere gli atleti in diverse situazioni in cui sono sfidati a prendere decisioni.
Prendi la pratica dimostrativa come esempio. Spesso diamo loro tutte le risposte. Il ritmo è dettato, il percorso è noto, il set è formato, quando gli atleti guidano, è un dato di fatto. C’è pochissimo processo decisionale. L’atleta non ha bisogno di prevedere o capire altro che dividere e mantenere la posizione. Non associamo alcuna percezione o azione tranne la fatica.
E se riprendessimo parte di quel processo decisionale, mettendolo dove gli atleti devono rispondere a un sollevamento o a un cambio di posizione, ecc.
La stessa idea può essere trasferita a quasi tutti gli altri sport. Quando si progettano gli esercizi per il nostro giocatore, quante opzioni ha o gli viene imposto? Quali informazioni percettive sono simili ai giochi e quali sono così artificiali da non fare nulla per migliorare la capacità predittiva interna dell’atleta?
In pratica, stai creando un ambiente artificiale, limitando il processo decisionale? Se è così, probabilmente stai ostacolando l’apprendimento dei tuoi atleti.
Il modo in cui inquadriamo la nostra pratica può avere un profondo effetto sull’apprendimento che avviene.
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Risorse:
[i] Gibson J. percezione del mondo visivo. Boston: Houghton Mifflin; 1950. pp. 131–6.
[ii] Smits, BLM, Pepping, G.-J., & Hettinga, FJ (2014). Ritmo e processo decisionale nello sport e nell’esercizio: i ruoli della percezione e dell’azione nella regolazione dell’intensità dell’esercizio. Medicina sportiva, 44(6), 763-775 doi:10.1007/s40279-014-0163-0
[iii] Cisek, P. (2007). Meccanismi corticali di selezione dell’azione: l’ipotesi della competizione di disponibilità. Transazioni filosofiche della Royal Society B: Scienze biologiche, 362(1485), 1585–1599 doi:10.1098/rstb.2007.2054